臧贤凯视觉思维

读完《管理的实践》第22章“创造巅峰绩效的组织”。

我以前一直认为福特汽车所开创的工作模式，是工业化的代表。德鲁克说，“汽车装配线上的工人不是人类工作的典范，而代表了已经落伍的机械化工作状态。”我理解他的意思是说，这些工作是为机器设计的，而不是适合人的工作。而德鲁克要讨论的是“人的工作”。

德鲁克问：“我们真的知道如何组织人的工作吗？我们知道整合代表什么意义，有哪些规则吗？我们能够分辨有效和无效的整合吗？换句话说，我们知道人类要如何工作，才能达到巅峰绩效吗？”（P243）

书上给出的回答是这样——组织人的工作，整合工作的规则有三个：
1、应用科学管理的方法来分析和组织工作。
2、提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效。
3、这些动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来设计。

最有意思的是，德鲁克提出这三个原则的方式，他是通过外科手术来分析的，他说“关于这些问题，我们还没有完整的答案，但我们确实知道其中的基本规则是什么，我们甚至知道要采取哪些工作模式，来取代汽车装配线工人的工作方式，或许最好的例子是外科医生的工作模式。”（P244 ）

这个外科医生的案例是这么细致，这么通俗，所以我把全文都打字抄了一遍放在这里，准备反复琢磨这个工作模式，领悟大师的分析方法。

“外科医生的工作基本上详细分割为许多细微的局部动作。年轻的外科医生要花好几个月的时间来练习如何在有效的空间内将缝线打结、改变拿手术器械的方式和缝合伤口。他们不断努力改进每个动作，加快不到一秒钟的速度都好，把动作变得更简单，或删除一个动作等。外科医生通过改进这些个别、局部的动作，来提升手术的整体绩效。他们严谨地依照预先规定的顺序执行这些动作。事实上，手术小组的每一个人，不管是外科医生、他的助手或麻醉师、护士，都经过无数次的练习，因此都很清楚下一步该怎么做。外科手术实际上应用了科学管理的原则，尽管医生不一定了解这点，但是出于必要性，外科手术其实是经过整合的工作。当外科医生要为病人切除扁桃腺的时候，并不是由一位医生拿钳子夹住血管，另外一位医生划下第一刀，第三位医生切除左扁桃腺，以此类推，直到最后一位医生把止血钳拿掉，而是由一位医生从头到尾负责整个手术。”

从外科手术学到了科学管理的方法，学到了如何整合人的工作的三个规则，那么如何把这三个规则从理论变成实践，用来指导自己的工作呢，我试着举例如下，匆忙之间，不一定恰当：

第一个规则是，“应用科学管理的方法来分析和组织工作”。

*举例，陈安之把销售工作分解为“充分的准备-建立信赖感”等十大步骤，一个大区经理的工作分解为局部和动作。

第二个规则是，“提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效。只有改善局部绩效，才能系统化地提升整体绩效。”

*举例，要提高整体销售的业绩，每个销售经理要增加拜访客户的数量和频率，要帮助客户解决他的问题和需求；

第三个规则是，“这些动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来设计。”

*举例，我们在深圳有样板店，由深圳样板市场部直接服务，而在全国各地的终端店，则是有各地代理商经销商服务，那么，要想全国各地的终端店达到总部样板店同样高的工作效率和业绩，必须明确指导代理商和各地的终端店的正确动作和工作顺序。“而工作顺序安排也正是整个过程中最困难、花最多时间、修改最多次的步骤。”

在本章最后有两端话，说得振奋人心，在这些观点上，我得出结论，陈安之老师的成功学方法，在很多方面跟德鲁克大师的科学管理是一脉相承的，不过是表述方法不同，看看这两句话：

P249“企业需要的绝不仅仅是还过得去的绩效，企业需要员工充分发挥潜能，达到最佳绩效。员工需要的也不仅仅是能有所表现的职务，他需要的工作必须能为他的能力和才华提供最大的发挥空间，给于他最大的机会持续成长和表现卓越。”

P250“过去假设员工不想工作，其实完全不正确。人类不仅在精神和心理方面需要工作，而且每个人通常都想做一点事情。我们的经验显示，一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。因此所有企业都应该把员工职务安排当作头等大事。”

在下一章，德鲁克大师说了如何激励员工成为负责任的四种方式，特别启发。